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Amélioration de la Qualité de vie au travail
18/04/2019

Amélioration de la Qualité de vie au travail

Les travaux de la septième saison du Club « Qualité de vie au travail » de l’Anvie se sont achevés cette semaine par une journée de synthèse qui a permis de tirer les principaux enseignements des travaux menés en 2018 et d’ouvrir de nouvelles perspectives. Alors, quoi de neuf sous le ciel de la qualité de vie au travail ?

1. Différents leviers pour améliorer la qualité de vie au travail

Principal enseignement issu de ce Club : la qualité de vie au travail peut être améliorée en actionnant différents leviers : certains traitent les à-côtés du travail (conciergerie…), d’autres les conditions d'emploi (équilibre vie pro-vie perso…), d’autres encore les conditions de travail (transformation des modes de management et de l’organisation…). Les entreprises utilisent principalement le premier levier car ce sont des mesures consensuelles et simples à mettre en œuvre. Mais en n’agissant pas sur les conditions d’emploi et, surtout, sur les conditions de travail, elles risquent de rater leur objectif : à la suite des travaux menés par le Cnam et, en particulier, par le psychologue du travail Yves Clot, on sait désormais que la qualité de vie au travail se gagne principalement dans le travail : en effet, il faut être en capacité d’accomplir correctement le travail demandé, de pouvoir en être fier. Un salarié malheureux au travail est bien souvent un salarié empêché, contrarié qui, principalement pour des contraintes organisationnelles et managériales, se trouve dans l’impossibilité de bien faire son travail.

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2. De l’intérêt de discuter du travail réel pour améliorer la qualité de vie au travail

Des entreprises ont bien compris cela et font évoluer les pratiques managériales, voire la culture de l’entreprise. Pour ce faire, certaines, à l’instar de Bouygues Bâtiment Ile-de-France et de RTE, ont choisi de mettre le travail en débat.

Bouygues Bâtiment Ile-de-France voulait progresser en matière de sécurité : celle-ci était vue comme une contrainte par les ouvriers, et tous les incidents n’étaient pas remontés – donc pas réglés. L’entreprise a décidé de mettre en place le principe de la « culture juste » qui fixe très clairement ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas, qui incite les collaborateurs à prendre des initiatives et récompense celles-ci. Et pour cela, il a fallu mettre le travail en débat, identifier les comportements attendus face à un incident chez les collaborateurs et les managers. Une initiative salutaire, puisque les remontées d’incidents ont été multipliées par trois : la sécurité progresse, l’entreprise s’améliore.

RTE n’a pas fait autre chose en créant des espaces de discussion sur le travail. Cette entreprise fait le constat que le travail est un lieu où des désaccords s’expriment en permanence : lorsqu’ils ne sont pas traités, le risque est grand de voir les risques psychosociaux apparaître. D’où l’intérêt de créer des espaces de discussion où l’on évalue les facteurs conduisant à l’émergence des RPS : cela permet de libérer la parole sur le travail, de discuter directement des conditions de travail et de faire remonter nombre de problèmes qui étaient tus jusqu’alors.

3. Faire évoluer les pratiques managériales pour mieux concilier bien-être et performance

Si l’amélioration de la qualité de vie au travail concerne tout le monde dans l’entreprise, le manager occupe une place à part. Mal-être au travail rime en effet souvent avec management trop directif ou, comme c’est de plus en plus le cas, avec absence de management. D’où l’intérêt d’agir sur les postures managériales : ce que fait par exemple GrDF, une entreprise confrontée directement aux enjeux de la transition énergétique et qui voit dans le développement du gaz vert un relais de croissance prometteur. Cela suppose une capacité de l’ensemble du corps social à se mobiliser rapidement autour de ce nouveau projet d’entreprise : il appartient aux managers d’embarquer tout le monde, grâce à de nouvelles postures où la co-construction et le partage avec les équipes deviennent des maîtres-mots. Un changement qui ne va pas de soi, expliquant pourquoi GrDF a bâti un programme d’accompagnement et de co-développement pour l’ensemble de la ligne managériale.

C’est une situation peu ou prou similaire que l’on rencontre chez SEB France, qui s’est fixé des objectifs très ambitieux en termes de progression du chiffre d’affaires. Là également, l’entreprise est convaincue que la contribution de tous est l’élément déterminant dans l’atteinte des objectifs fixés. Et cette contribution ne peut pas être au rendez-vous si les collaborateurs et les managers ne se sentent pas bien dans leur travail… Le plan qui a été décidé, Be One, met ainsi les enjeux humains et les enjeux business sur un même plan. Le modèle de compétences managériales laisse une large place aux soft skills indispensables au bien-être des équipes : bienveillance, collaboration, délégation, droit à l’erreur… Comme chez GrDF, les managers ont été accompagnés, à travers notamment de moments ressources (co-développement, développement personnel).

SEB France, comme GrDF, ont donc décidé de mettre en place des pratiques managériales qui remettent les collaborateurs au centre du jeu. Des collaborateurs qui ont à nouveau le droit de parler et d’agir – bref, des collaborateurs à qui l’on fait confiance. C’est également cette voie qu’emprunte aujourd'hui la Maif en affirmant haut et fort sa volonté de mettre en œuvre un véritable « management par la confiance ». Celui-ci est d’ores et déjà au cœur des modèles managériaux alternatifs (entreprise libérée, holacratie….) qu’expérimentent, parfois avec succès, certaines organisations. A la Maif, il s’est imposé comme une évidence : dans cette mutuelle où la qualité de la relation avec les sociétaires prime sur tout le reste, il est apparu normal que celle qui existe entre le salarié et sa hiérarchie soit de même niveau. Encore fallait-il faire évoluer les pratiques de management : learning expeditions (dans 200 entreprises !), promotion des initiatives prises par les collaborateurs, nouveaux espaces de travail, nouveaux outils digitaux, échanges sans filtre avec la direction générale… ont convaincu chacun que la mutuelle était en train de changer. Les managers ont été étroitement accompagnés pour faire face à cette (r)évolution, à travers un plan assorti de huit nouveaux repères managériaux, qu’ils ont élaborés eux-mêmes.

Manager par la confiance est donc possible, mais cela prend du temps et beaucoup d’énergie. Cela suppose également une conviction forte partagée par toute l’organisation, à commencer par la direction générale qui doit être parfaitement exemplaire en la matière. Et cela nécessite enfin beaucoup d’humilité, car c’est un mode de management par nature fragile.

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